Leidinggeven als alles verandert
Waarom uitleggen, aanmoedigen of luisteren niet altijd hetzelfde effect heeft
In de vorige blog hadden we het over stagility: de combinatie van stabiliteit en wendbaarheid. Om overeind te blijven, hebben mensen beide nodig. Ze willen weten waar ze aan toe zijn, maar moeten ook kunnen omgaan met situaties waarin nog niet alles vastligt.
Voor leidinggevenden is dat een moeilijke evenwichtsoefening. Zij krijgen de vraag om verandering vooruit te helpen, terwijl hun teamleden net bij hen aankloppen voor houvast. Om daar goed mee om te gaan, moet een leidinggevende eerst kunnen inschatten wat iemand nodig heeft. Want achter een vraag, een aarzeling of een emotionele reactie kan telkens iets anders zitten.
Twee dingen tegelijk
Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het niet altijd eenvoudig. Als leidinggevende zit je midden in de verandering. Vanuit de organisatie krijg je informatie die je moet vertalen naar je team. Je teamleden verwachten op hun beurt dat jij hun vragen beantwoordt en naar hun bezorgdheden luistert. Alleen heb je zelf ook lang niet altijd alle antwoorden. Je moet richting geven terwijl bepaalde beslissingen nog niet genomen zijn, boodschappen brengen waarvan de details nog kunnen veranderen en omgaan met emoties die soms veel verder gaan dan de verandering zelf. Net daarom loont het om eerst stil te staan bij wat er bij een teamlid precies speelt. Want niet iedereen worstelt met hetzelfde.
Soms gaat het een stap verder. Denk aan een organisatie die meer met AI wil werken. Iedereen weet dat er iets zal veranderen, maar niemand kan vandaag zeggen hoe het werk er over enkele jaren precies zal uitzien.
Onduidelijkheid, onzekerheid of verlies?
Verandering kost altijd energie, omdat ons brein zijn verwachtingen moet bijstellen. Alleen ervaart niet iedereen die verandering op dezelfde manier.
Stel dat je organisatie een nieuwe manier van werken invoert. Voor sommige medewerkers is het einddoel duidelijk, maar ontbreken er nog praktische antwoorden. Wie neemt welke taak op? Wanneer gaat de nieuwe werkwijze in? Dat is onduidelijkheid: de bestemming ligt vast, maar niet iedereen beschikt over de nodige informatie om er te komen.
Soms gaat het een stap verder. Denk aan een organisatie die meer met AI wil werken. Iedereen weet dat er iets zal veranderen, maar niemand kan vandaag zeggen hoe het werk er over enkele jaren precies zal uitzien. Er is nog geen vast eindpunt en de weg ernaartoe moet gaandeweg vorm krijgen. Dat is onzekerheid.
En dan is er nog verlies. Een medewerker neemt afscheid van een vertrouwde taak, fijne collega’s of een expertise waarvoor collega’s jarenlang bij die persoon terechtkonden. Ook als de verandering zinvol is, kan het moeilijk zijn om dat los te laten.
Drie verschillende ervaringen dus, die ook iets anders vragen van een leidinggevende. Bij onduidelijkheid helpt informatie. Bij onzekerheid moet je ruimte geven om te zoeken en te proberen. En bij verlies wil iemand vooral dat je erkent wat er wegvalt.
1. Onduidelijkheid: houvast geven, ook als je zelf niet alles weet
Wat betekent dat concreet? Neem opnieuw die nieuwe manier van werken. Wie neemt welke verantwoordelijkheid op? Wat verandert er aan de dagelijkse planning? Zolang die antwoorden ontbreken, begint iedereen zelf zaken in te vullen. Een uitgestelde vergadering, een vage mail of een leidinggevende die plots minder zegt kan al aanleiding geven tot allerlei verhalen. Dat kost energie, die medewerkers liever aan hun echte werk besteden.
Als leidinggevende ben je dan een belangrijke bron van informatie voor je team. Maar natuurlijk heb je zelf ook niet altijd alle antwoorden. Moet je dan wachten met communiceren tot alles beslist is? Zeker niet. Je kunt medewerkers ook helpen om te begrijpen wat de beschikbare informatie voor hen betekent.
Door te vertellen wat je al weet, wat nog niet beslist is en wanneer er meer nieuws komt, kun je veel onnodige onzekerheid voorkomen. Bij How’s Work gebruiken we daarvoor het CORE-model. Het helpt leidinggevenden om vooraf vier vragen te beantwoorden en daarna met hun team te bespreken:
- Context: waarom is dit belangrijk?
- Objectives: wat willen we bereiken?
- Roles: welke bijdrage verwachten we van wie?
- Expectations: wanneer is het goed genoeg?
Vooral dat laatste wordt weleens vergeten. Als teamleden niet weten wanneer iets af is of aan de verwachtingen voldoet, blijven ze controleren, twijfelen en bijsturen. Je hoeft dus niet op alle vragen een antwoord te hebben om je team toch duidelijkheid te geven. Ook aangeven wat nog openligt, helpt mensen om te weten waar ze aan toe zijn.
Vergelijk het met een doolhof: je kunt niet om de hoek kijken en ontdekt pas welke route werkt door een afslag te proberen. Lang blijven nadenken over de beste weg brengt je niet noodzakelijk verder.
2. Onzekerheid: beweging mogelijk maken als niemand het antwoord kent
Soms ontbreekt niet alleen informatie, maar weet niemand nog precies waar de verandering naartoe leidt. Neem AI. Een organisatie wil er meer mee werken, maar welke taken zullen daardoor veranderen? Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan er? En hoe zal het werk er over enkele jaren uitzien? Dat kan vandaag niemand met zekerheid zeggen. In zo’n situatie kun je als leidinggevende geen uitgewerkt stappenplan voorleggen. Je kunt wel helpen om samen de mogelijkheden te verkennen. Vergelijk het met een doolhof: je kunt niet om de hoek kijken en ontdekt pas welke route werkt door een afslag te proberen. Lang blijven nadenken over de beste weg brengt je niet noodzakelijk verder.
Dat vraagt ook iets van medewerkers. Wie niet weet wat een experiment zal opleveren, moet erop durven vertrouwen dat het zin heeft om eraan te beginnen. Psycholoog Albert Bandura beschreef dat vertrouwen in het eigen kunnen als self-efficacy. Dat begrip verklaart niet de onzekerheid van de situatie zelf, maar helpt wel begrijpen waarom de ene persoon gemakkelijker iets nieuws probeert dan de andere.
Als leidinggevende kun je de onbekende toekomst niet invullen. Je kunt het wel gemakkelijker maken om een eerste stap te zetten. Vier dingen helpen daarbij:
- Laat iemand zelf een kleine stap zetten. Verwacht niet dat een medewerker meteen een volledig nieuw systeem beheerst. Begin bijvoorbeeld met één taak die deze week zelfstandig wordt uitgevoerd. Het kan verleidelijk zijn om het werk over te nemen omdat dat sneller gaat, maar dan mist iemand net de ervaring die vertrouwen kan geven.
- Laat zien hoe een collega het aanpakt. Iemand die zelf weinig met technologie heeft en intussen vlot met de nieuwe tool werkt, kan overtuigender zijn dan een demonstratie door de IT-expert. Het maakt de stap herkenbaarder en haalbaarder.
- Benoem concreet wat gelukt is. “Goed bezig!” is fijn om te horen, maar “Je hebt dat lastige gesprek goed aangepakt, vooral toen je rustig bleef bij die kritische vraag” vertelt iemand veel meer over wat goed ging.
- Maak spanning bespreekbaar. Wie zenuwachtig wordt bij iets nieuws, kan dat zien als een teken dat het zal mislukken. Benoem dat die spanning normaal is en op zich niets zegt over hoe goed iemand het zal doen.
Een veilige omgeving is belangrijk, maar mensen krijgen pas meer vertrouwen wanneer ze ook zelf ervaren dat iets lukt. Als leidinggevende heb je bovendien een voorbeeldfunctie. Wie nooit een onafgewerkt idee deelt of toegeeft dat iets nog niet helemaal duidelijk is, kan moeilijk verwachten dat medewerkers dat wel durven. Wat je zelf doet, heeft vaak meer invloed dan wat je anderen aanmoedigt om te doen.
3. Verlies: erkennen wat weg is
Dit is misschien wel de moeilijkste rol. Soms heeft een medewerker geen extra uitleg of aanmoediging nodig, maar vooral moeite met iets wat door de verandering verloren gaat. Denk aan een reorganisatie waardoor iemand niet langer met vertrouwde collega’s samenwerkt. Of aan een taak waar een medewerker jarenlang trots op was en die voortaan door een ander team of door AI wordt uitgevoerd. Als leidinggevende ben je dan misschien geneigd om meteen naar oplossingen te zoeken. Je legt uit waarom de verandering nodig was, wijst op nieuwe kansen of vertelt wat ervoor in de plaats komt. Maar eigenlijk wil die medewerker vooral dat je erkent wat er verloren is gegaan.
Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Begin met te benoemen wat je opmerkt. Onderzoek toont aan dat het onder woorden brengen van iemands emoties het vertrouwen kan versterken, vooral bij negatieve emoties. De ander merkt dat je ook aandacht wilt besteden aan wat moeilijk ligt. En wat als je de emotie verkeerd inschat? Ook dat hoeft geen probleem te zijn. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat een emotie niet helemaal juist benoemen nog altijd beter kan werken dan er niets over zeggen. Er is wel een belangrijke uitzondering: een negatieve emotie als iets positiefs voorstellen, werkt niet.
Wees dus niet bang dat je meteen de perfecte woorden moet vinden. Soms volstaat iets eenvoudigs als: “Ik merk dat je het lastig vindt dat je die taak niet meer zult doen. Je hebt daar ook jarenlang veel tijd en zorg in gestoken.” Daarna kun je samen bekijken wat er nodig is. Misschien wil iemand even het verhaal kwijt, is er ruimte om bepaalde kennis op een andere manier te blijven inzetten of is er gewoon wat tijd nodig. De verandering zelf kun je daarmee niet ongedaan maken, maar je laat wel merken dat je begrijpt wat die voor de medewerker betekent.
Dat schakelen komt ook terug in onderzoek naar innovatief leiderschap. Daarin wordt beschreven hoe leidinggevenden afwisselen tussen opening en closing behaviour: ruimte geven aan nieuwe ideeën en experimenten, en vervolgens weer richting en duidelijkheid brengen. Beide zijn nodig, afhankelijk van de situatie.
De kunst is om op het juiste moment te wisselen
Houvast geven, beweging mogelijk maken en verlies erkennen vragen telkens een andere aanpak. Bij onduidelijkheid moet een leidinggevende kaderen, verduidelijken en waar mogelijk beslissen. Bij onzekerheid is er ruimte nodig om iets te proberen, ook als het niet meteen lukt. En bij verlies helpt het soms om de oplossingen even achterwege te laten en vooral te luisteren. Dat schakelen komt ook terug in onderzoek naar innovatief leiderschap. Daarin wordt beschreven hoe leidinggevenden afwisselen tussen opening en closing behaviour: ruimte geven aan nieuwe ideeën en experimenten, en vervolgens weer richting en duidelijkheid brengen. Beide zijn nodig, afhankelijk van de situatie.
En zo komen we terug bij de fiets uit onze vorige blog. Om rechtop te blijven, moet je blijven bewegen en onderweg bijsturen. Als leidinggevende doe je dat bovendien voor een heel team. Door duidelijker te communiceren en ruimte te geven waar dat nodig is, help je ook je teamleden om met verandering om te gaan. Voor HR en L&D is dat een concreet vertrekpunt: leer leidinggevenden eerst te herkennen wat een medewerker nodig heeft. Ontbreekt er informatie? Is er onzekerheid? Of heeft iemand moeite met wat er verloren gaat? Pas dan kun je bepalen welke aanpak het meest helpt. Een organisatie kan nog zo snel willen veranderen, uiteindelijk moeten de mensen kunnen volgen. En daarvoor hebben ze ook voldoende stabiliteit nodig.
Hoe help je leidinggevenden om hun team beter door verandering te begeleiden?
Tijdens onze masterclass Leiderschap in verandering maak je kennis met de aanpak van How’s Work. Aan de hand van herkenbare situaties en praktische oefeningen ontdek je hoe we leidinggevenden daarbij ondersteunen.