Categorie: Wellbeing

Een goede balans in deconnectiebeleid gaat verder dan een universele regel. Het begint bij bewustzijn: benoem en erken de verschillen in het afbakenen van grenzen en laat je medewerkers begrijpen dat er geen juiste of foute manier is.

Transparantie en respect zijn hier de sleutelwoorden. Door de verschillende deconnectiestijlen bespreekbaar te maken en de verwachtingen duidelijke te communiceren, kan je spanningen en misverstanden helpen voorkomen. En dat komt de samenwerking natuurlijk ten goede.

Om echt los te komen van je werk en effectief te herstellen, wil je tijdens je vrije tijd een of meerdere van de volgende zaken ervaren:

• Emotionele deconnectie: mentaal afstand nemen van alles wat te maken heeft met werk doordat je volledig gefocust bent op iets anders.
• Ontspanning: je lichaam en geest die letterlijk tot rust komen, omdat je erop focust (tijdens meditatie bijvoorbeeld) of omdat het vanzelf gaat.
• Meesterschap: iets bijleren en/of ergens in groeien (denk maar aan hobby’s), wat je voldoening geeft en je zelfverzekerd en competent laat voelen.
• Controle: een bepaalde mate van autonomie en zelfsturing ervaren wanneer je beslist wat je gaat doen tijdens je vrije tijd.
• Verbondenheid: voelen dat je deel uitmaakt van een groep, hoe groot of klein die ook mag zijn.

Het is dus niet voldoende om zomaar een activiteit te kiezen die ‘volgens onderzoek’ heel goed werkt om tot ontspanning te komen. Dat zijn (ter info) namelijk vooral fysieke en sociale activiteiten, maar misschien laad jij je batterijen veel meer op door iets creatiefs te doen? Dus ook al word je tegenwoordig langs alle kanten overspoeld door tips om beter te herstellen – je volgt ze beter niet klakkeloos op.

De ene vindt koken bijvoorbeeld heerlijk ontspannend, terwijl de andere het als een verplichting ervaart. Het gaat erom dat je zelf de keuze maakt en het gevoel hebt dat je de regie hebt over je herstel.

Leidinggevenden spelen een sleutelrol in het tijdig opmerken van signalen dat iemand het moeilijk heeft. Denk maar aan toenemende afwezigheid of vaker te laat komen, verminderde prestaties op vlak van kwaliteit en/of kwantiteit, rusteloosheid, zich meer afzijdig houden binnen het team of net vaker conflict opzoeken.

Een leidinggevende hoeft daarom geen ‘diagnose’ te stellen. Het gaat erom dat ze opmerken wanneer iemand uit balans is en dat je de juiste ondersteuning biedt of, mocht dat nodig zijn, doorverwijst naar professionele hulp. Wat dat betreft, bevindt de rol van een leidinggevende zich evengoed op een continuüm.

Om werkdruk in de kiem te smoren, heb je dus iemand nodig die zicht heeft op ieders workload én die begrijpt hoe stress zich uit bij de verschillende teamleden. Want ja, ook dat is hoogst individueel. De ene wordt wat meer opvliegend onder druk, de andere hoor je ineens veel minder.

Gelukkig kent een leidinggevende zijn team als geen ander. Toch is het belangrijk om regelmatig het gesprek aan te gaan, net omdat het gaat over zeer individuele zaken. En die gesprekken zien er uiteraard anders uit naargelang het moment. Iets preventief bespreekbaar maken, doe je op een heel andere manier dan wanneer er effectief werkstress is.

Wil je écht een impact hebben op het algemene geluksgevoel van mensen, dan is het belangrijk om op elk van die vier dimensies in te zetten. En zoals je misschien zelf al kon afleiden: leidinggevenden spelen daar een belangrijke rol in.

Weet wel dat factoren zoals persoonlijkheid, levensfase en verwachtingen bepalen in welke mate deze behoeften spelen. Een one size fits all aanpak werkt niet dus. Het is aan leidinggevenden om te achterhalen waar iedereen binnen het team meer of minder nood aan heeft, om daar vervolgens op in te spelen.