In de eerste blog van dit dossier hadden we het over de krimp van het heden: wat we weten en kunnen, blijft minder lang bruikbaar. In de tweede ging het over hoe AI dat nog versnelt en onze rol op het werk mee verandert. Organisaties willen sneller kunnen schakelen en verwachten diezelfde wendbaarheid van hun medewerkers. Die zoeken dan weer houvast. Ze willen weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen verwacht wordt en of wat ze vandaag leren morgen nog relevant is.
Dat lijkt tegenstrijdig. De organisatie wil beweging, mensen zoeken stabiliteit. Toch kunnen beweging en stabiliteit perfect samengaan. Om te begrijpen hoe, moeten we eerst even naar ons brein kijken.
We denken vaak dat ons brein reageert op de wereld rondom ons: er gebeurt iets, je neemt het waar en vervolgens reageer je. In werkelijkheid is je brein de hele dag aan het voorspellen wat er zal gebeuren, op basis van wat je eerder hebt meegemaakt. Stap maar eens op een roltrap die stilstaat. Ook al zie je dat hij niet beweegt, toch wankel je even: je brein had je lichaam al voorbereid op de beweging. Zo voorspellen we de hele dag door, meestal zonder het te merken. Je voelt bijvoorbeeld aan hoe je best reageert wanneer je partner slechtgeluimd binnenkomt, of gaat even boven kijken als spelende kinderen plots verdacht stil worden.
Ook op het werk vertrekken we voortdurend van wat we al kennen. Dat merk je bijvoorbeeld wanneer je aan een nieuwe job begint. Je kent de mensen nog niet, weet niet wie waarover beslist en moet nog ontdekken welke ongeschreven regels er gelden. Hoe verloopt die vergadering? Bij wie moet ik hiervoor zijn? Wat bedoelen ze hier met ‘dringend’? Na een tijdje weet je hoe het allemaal werkt. Je brein hoeft dan minder uit te zoeken, waardoor je meer aandacht overhoudt voor je werk.
Soms loopt het anders dan je brein verwacht. In de neurowetenschap spreken we dan over een voorspellingsfout. Dat is op zich niet slecht, want zonder verrassingen zouden we niets nieuws leren.
Soms loopt het anders dan je brein verwacht. In de neurowetenschap spreken we dan over een voorspellingsfout. Dat is op zich niet slecht, want zonder verrassingen zouden we niets nieuws leren. Daarom lach je ook minder met een mop die je al kent: je brein zag de clou al aankomen. Je brein past zijn verwachtingen aan en de volgende keer klopt het plaatje weer wat beter. Maar bij verandering op het werk moet je brein vaak op verschillende vlakken tegelijk bijsturen. Denk aan een nieuw systeem, een andere leidinggevende, nieuwe verantwoordelijkheden, een reorganisatie of AI die een deel van je taken overneemt.
Neem opnieuw die nieuwe job. De eerste weken ben je ‘s avonds soms doodop, ook al heb je fysiek weinig bijzonders gedaan. Je brein heeft gewoon de hele dag nieuwe informatie verwerkt en verwachtingen bijgesteld. Normaal wordt dat na een tijdje makkelijker. Je raakt ingewerkt en hoeft minder bewust na te denken. Maar wat als de volgende verandering zich al aandient voor je op dat punt bent?
Zo komen we opnieuw bij de krimp van het heden. Als wat vandaag geldt steeds minder lang meegaat, krijgt je brein minder tijd om nieuwe patronen op te bouwen. De ene verandering is nog niet vertrouwd of de volgende dient zich al aan. Een nieuwe tool, een andere structuur, AI die opnieuw meer kan dan enkele maanden geleden… Je brein moet zijn verwachtingen dus voortdurend bijstellen. En dat vergt energie die je ook nodig hebt om je te concentreren, beslissingen te nemen en goed werk te leveren. Voorspellen helpt je brein zuinig met energie om te gaan: wat verloopt zoals verwacht, vraagt weinig extra aandacht. Bij verandering wijkt er veel af, en moet je telkens opnieuw uitzoeken wat er aan de hand is.
Als je brein lange tijd voortdurend moet bijsturen, begint dat door te wegen. Mensen worden sneller geïrriteerd, maken meer fouten, nemen minder initiatief of trekken zich terug. Wat op weerstand tegen verandering lijkt, kan dus ook een manier zijn om weer wat houvast te zoeken.
We vallen terug op vertrouwde werkwijzen of zoeken collega’s op die we goed kennen. Zo maken we onze omgeving wat voorspelbaarder.
Dat verklaart waarom we in onzekere periodes graag vasthouden aan wat we kennen. Je kijkt nog eens naar een serie die je al gezien hebt, zet je koffie elke ochtend op dezelfde manier of gaat tijdens een opleiding de tweede dag spontaan weer op dezelfde stoel zitten.
Op het werk gebeurt hetzelfde. We vallen terug op vertrouwde werkwijzen of zoeken collega’s op die we goed kennen. Zo maken we onze omgeving wat voorspelbaarder. In de neurowetenschap heet dat active inference: we wachten niet alleen af wat er gebeurt, maar proberen ook zelf wat meer voorspelbaarheid te creëren. Dat is een heel normale reactie wanneer er veel verandert.
Als voorspelbaarheid het enige was wat ons brein wilde, zouden we ons leven lang hetzelfde eten, dezelfde reis maken en nooit van job veranderen. Gelukkig zijn we ook nieuwsgierig. We proberen nieuwe dingen, leren graag iets bij en kiezen soms bewust voor iets waarvan we nog niet weten hoe het zal aflopen. Zo ontdekken we gaandeweg wat we kunnen verwachten en wordt het onbekende stilaan vertrouwder.
Je begint niet aan een nieuwe job omdat je zo graag de weg kwijt bent tijdens je eerste weken. Je doet het om wat die job je kan brengen. Stilaan leer je hoe die nieuwe wereld werkt, tot ook die weer vertrouwd begint te voelen. Ons brein kan onzekerheid dus op twee manieren verkleinen: door houvast te zoeken in wat we kennen én door te leren, te proberen en te ontdekken. Beide zitten ingebouwd in ons brein.
Houvast geeft ons voldoende vaste grond om iets nieuws te proberen. En door te proberen, bouwen we opnieuw kennis en ervaring op waarmee de wereld voorspelbaarder wordt.
Wendbaarheid en stabiliteit zijn dus geen tegenpolen. Ze vullen elkaar aan. Denk aan fietsen. Om rechtop te blijven, stuur je voortdurend een beetje bij. Maar hoe sneller je rijdt, hoe moeilijker het wordt om op tijd een bocht te zien aankomen of te remmen. Met verandering gaat het ook zo. Houvast geeft ons voldoende vaste grond om iets nieuws te proberen. En door te proberen, bouwen we opnieuw kennis en ervaring op waarmee de wereld voorspelbaarder wordt.
Die combinatie van stabiliteit en wendbaarheid wordt ook wel stagility genoemd. Als we ons telkens opnieuw moeten aanpassen, hebben we ook dingen nodig die vertrouwd blijven. Daar heeft de leidinggevende veel invloed op. Wat zegt die wanneer er nog geen duidelijk antwoord is? Hoeveel tijd krijgen mensen om iets nieuws onder de knie te krijgen? En wat gebeurt er als iemand niet meteen mee is? Dat bekijken we in het vierde en laatste deel van dit dossier.