Sinds 1 januari 2026 ligt er een grotere verantwoordelijkheid bij werkgevers om op te treden bij ziekteverzuim. De nadruk ligt hierbij vooral op preventie en re-integratie, maar ook op het überhaupt hebben van een beleid. Het is alleen in de praktijk niet zo’n zwart-witverhaal. Of toch?
Wanneer er geen twijfel is over de legitimiteit van de afwezigheid, spreken we over zogenaamd wit verzuim. Denk maar aan iemand die een ernstige diagnose krijgt of op een andere manier serieus ziek valt. De meeste leidinggevenden weten daarbij wel ongeveer wat te doen: begrip tonen en ruimte geven voor herstel – ondersteunen dus.
Aan het andere uiterste is er zwart verzuim: situaties waarin er sprake is van misbruik of onwil. De kantjes ervan aflopen en profiteren, zeg maar. Hoewel het in de praktijk gelukkig weinig voorkomt (het gaat om slechts 5% à 10% van alle verzuim), gaat er toch veel aandacht naartoe. Maar ook hier is het duidelijk wat moet gebeuren: begrenzen.
Ongeveer 60% van het verzuim situeert zich ergens tussen die twee uitersten. Bij grijs verzuim gaat het over mensen die zich simpelweg niet top voelen. Je hebt het zelf ongetwijfeld ook al eens meegemaakt: oververmoeid omdat je hebt liggen piekeren ‘s nachts, nekpijn die ineens opduikt… Of voor vrouwen: last van je maandstonden.
Meestal gaan mensen dan toch gewoon werken. Maar sommigen melden zich op zo’n dag wél ziek. Voor leidinggevenden is het niet altijd duidelijk wat ze in dit geval best doen: ondersteunen, of toch begrenzen? Het is flou, en dat maakt het zo moeilijk.
We zijn natuurlijk ook nooit “100% gezond”, dus wanneer zijn mensen dan volledig arbeidsongeschikt? De arbeidscontext speelt alleszins een bepalende rol in iemands beslissing om zich ziek te melden: is er voldoende aandacht voor belasting, zijn de prioriteiten duidelijk en de verwachtingen realistisch?
Een veelgemaakte denkfout is dat leidinggevenden moeten kiezen tussen zorgzaamheid en verantwoordelijkheid. Beide kunnen tegelijk bestaan.
Als leidinggevenden iemand ondersteunen wanneer ze eigenlijk beter zouden begrenzen, voelen ze zich een ‘softie’. De impact op het team is ook niet min: het kan een onrechtvaardigheidsgevoel aanwakkeren. Omgekeerd, wanneer ze iemand begrenzen die eigenlijk wat ondersteuning nodig heeft? Dan zijn ze weer ‘te hard’. Je merkt het: niet gemakkelijk.
Twijfels steken ook al snel de kop op: “Mag ik dit wel zeggen?”, of “Is dit eigenlijk juridisch correct?”. Grijs verzuim creëert voor leidinggevenden een stevig spanningsveld. Het helpt natuurlijk niet dat er een objectieve houvast ontbreekt: signalen zijn niet altijd zichtbaar, klachten zijn niet meetbaar. Wat helpt er dan wel?
Organisaties investeren terecht in verzuimbeleid. Procedures rond ziekmelding, opvolging en re-integratie bieden duidelijkheid en rechtszekerheid. Maar een policy alleen volstaat niet om de verzuimdrempel effectief te verhogen.
Wat in de praktijk vaak het grootste verschil maakt, is hoe leidinggevenden hier dagelijks mee omgaan. De manier waarop ze reageren op twijfel, of ze signalen tijdig opvangen, hoe ze hun verwachtingen overbrengen: het bepaalt allemaal mee hoe medewerkers hun eigen belastbaarheid inschatten – lees: of ze zich al dan niet ziek melden.
Let op: mensen moeten zich niet forceren om te (komen) werken. Dan zit je met zogenaamd roze verzuim, oftewel presenteïsme. Dat is ook niet de bedoeling, integendeel. Herstel is belangrijk. Maar misschien kan er wel een context gecreëerd worden waarbij werken ook op moeilijke dagen nog haalbaar voelt.
Werkbaarheid kan je samen creëren
Een veelgemaakte denkfout is dat leidinggevenden moeten kiezen tussen zorgzaamheid en verantwoordelijkheid. Beide kunnen tegelijk bestaan: je kan begrip tonen voor klachten én een gesprek voeren over wat wel nog mogelijk is. Openheid, duidelijkheid en nuance helpen trouwens om de verzuimdrempel te laten stijgen.
Kortom: werkbaarheid kan je samen creëren. Tijdelijk de taken, prioriteiten of het tempo aanpassen, maakt dat mensen zich gesteund voelen én aan boord blijven. Maar zorg er in de eerste instantie voor dat ieders energiebronnen en -eisen zo goed mogelijk in balans zijn. Zo blijft de werkdruk van de rest van het team ook beter onder controle.
De moeilijkste gesprekken zijn vaak de belangrijkste gesprekken. Het is belangrijk dat leidinggevenden signalen durven benoemen, ook wanneer ze nog vaag zijn. Wachten tot het “ernstig genoeg” is, werkt vaak averechts. Benoemen wat je ziet (zonder te “diagnosticeren”) en het gesprek openen, maakt een wereld van verschil.
Dé boodschap die elke leidinggevende best ter harte neemt: check regelmatig in bij je medewerkers, vraag waar het schuurt en wat hen energie kost. Zo ontstaat er ruimte om zaken te delen. En hoe vroeger signalen op tafel komen, hoe kleiner de kans dat ziekte de enige uitweg wordt.
Wil je de leidinggevenden in jouw organisatie ondersteunen in het voeren van moeilijke gesprekken? Dan is onze masterclass “Leiderschap bij werkdruk en stress” op 10 maart misschien wel iets voor jou.
